Dans l'entreprise libérée, les salariés le sont-ils ?

Une entreprise taylorisée qui souhaiterait mettre en place un modèle à la Google, ça donnerait quoi ?

Le courant de pensée actuel, avec l’émergence de l’ère numérique qui bouleverse les marchés, et en particulier les acteurs traditionnels,  tend à promouvoir l’entreprise libérée, agile, le mode lean … et à abandonner le Taylorisme.

 

F.Taylor 1856-1915

L’entreprise « agile », l’ « entreprise libérée » sont à la mode … mais c’est quoi au juste ?

Dans le principe, et pour faire simple, disons que c’est une organisation où les strates managériales ont été très réduites voir supprimées et où « de petits collectifs », disposant d’une large autonomie, prennent eux-mêmes leurs propres décisions (avec aussi des ajustements variables selon la taille des structures).

On y retrouve des méthodes et approches protéiformes, assortis d’appellations variables : lean management, lean start-up, entreprise agile, entreprise libérée … des distinctions importantes existent , des combinatoires sont possibles (par exemple la méthodologie agile Scrum pour partie des travaux dans une organisation en lean-startup, orientée « produit ») ; l’objet de cet article n’est pas de les distinguer mais d’aborder ce que ces terminologies ont en commun : un collectif autonome en première ligne. Nous nous centrerons sur le terme « d’entreprise libérée », plus caractéristique, plus large, et qui peut englober bon nombre de déclinaisons de ces modèles et méthodes.

Utopie ? Non, des entreprises d’une certaine taille ont de longue date adopté ce type d’organisation, et ça marche.

Avertissement : les propos de cet article sont volontairement et parfois un peu « clash » et « animaliers », mais les courants de pensée unique sont si puissants qu’il faut bien faire contrepoint pour tenter" d’objectiver les avantages et inconvénients rencontrés. Des milliers de personnes sont susceptibles de vivre ces changements à terme, avec plus ou moins de bonheur. 

Le modèle d’entreprise libérée est-il transposable à toutes les entreprises, à toutes les activités? Attention danger ! Aucune vérité !

Le premier constat, c’est que le nombre d’entreprises ou organisations « traditionnelles » qui se sont « libérées » sont à ce jour ultra-minoritaires… (cela tendrait à évoluer dans des formats très divers).

Le modèle ne peut pas être décliné de la même manière partout : sociologie d’entreprise oblige,  il n’existe aucun modèle qui fonctionne s’il est « plaqué » de manière imbécile et scolaire (ou pire encore, de manière uniquement comptable, par les coûts) sans tenir compte de la culture en place, du type d’activité, des métiers, des qualifications et surtout de la façon d’assurer une transition harmonieuse.

Fuir le mythe de l’organisation magique, elle n’est qu’imaginaire ! C’est une boîte à fantasmes !

Une organisation est surtout portée (par) et porteuse de relations sociales : admettre ce postulat revient à tenter de développer et pérenniser une relation sociale qui se veut plus productive et adaptative à son environnement externe, en utilisant au mieux les capacités des individus, prenant en compte leurs aspirations et leurs limites, physiques, intellectuelles, comportementales, psychologiques.

Attention aux intégristes de « l’agilité » et de la « libération » qui avanceraient sans discernement : ils seraient à coup sur les fossoyeurs de l’entreprise … avec beaucoup de casse humaine entre temps. A moins qu’on ne souhaite se débarrasser d’un certain nombre de salariés à moindre frais, par usure, et/ou déposer le bilan …

Il y a, à bien des égards, des avantages sérieux à libérer son entreprise des nombreuses strates et fonctions bureaucratiques, parfois davantage « polluantes » de l’activité des opérationnels, que facilitatrice ; la bureaucratie excessive faisant l’unanimité contre elle.

Toutefois, la culture du chef qui disparaît dans l’entreprise libérée avait parfois du bon sur pas mal d’aspects, et il serait déraisonnable de l’ignorer au nom d’une pensée unique, faite aussi de démagogie (« vous n’aurez plus de chef, vous êtes libres … ») ou d’injonctions contre-productive (« on va responsabiliser les salariés, soyez responsables »… comme s’ils ne l’étaient pas déjà par le sérieux de leur travail, dans un périmètre plus restreint car taylorisé : bref, ils ont fait ce qu’on leur demandait et le vivraient à présent comme une culpabilité, un malaise s’installerait dès le départ … avec un risque de rejet fatal et définitif ).

Là où le chef devait gérer et réguler les conflits, c’est un collectif qui se doit de les gérer dans l’entreprise libérée

On peut, sans être devin, déjà constater que cela démultiplie les manœuvres et stratégies individuelles avec tous les travers des jeux pseudo-démocratiques qui représentent sans nulle doute ce que la démocratie a parfois de plus détestable (mais pas toujours).

  

Un salarié en difficulté, et qui « ne va pas très bien », pourrait être sérieusement mis à mal  par un collectif entier (conscient ou pas) soumis à la pression des objectifs et, dans les cas extrêmes, l’amener à commettre l’irréparable… Les évaluations de chacun sont parfois confiées au collectif entier, les approches 360° ne valent que si un dispositif « light » d’évaluation est pratiqué dans des groupes à haute qualité  relationnelle, car elle peuvent être destructrices.

La « libération » peut aussi se dérouler de manière plus heureuse, selon le vécu et les qualités propres de chaque individu et du chef d’entreprise : un constat RH, global et sectoriel, est nécessaire pour identifier la situation de départ (zones de conflits, d’apaisement, profils, aspirations des salariés …) avant de composer les équipes ou voir même, de décider de mettre en place cette organisation.

Une entreprise qui voudrait se libérer sans mettre en place de solides dispositifs pour éviter les risques de dérive pourraient bien provoquer des suicides : c’est tabou d’en parler mais justement parlons-en pour l’éviter. Le rôle du collectif est primordial pour le prévenir.

Dans l’entreprise (mal) libérée, ce qui pourrait arriver serait-il à classer au même titre que le principe de « sélection naturelle » propre à l’évolution des espèces ?

Charles Darwin 1809-1882

… où seuls les plus adaptables (à tous les niveaux)  survivraient professionnellement ?

Les dirigeants les plus cyniques, vieillots, ringards pourraient ainsi y voir une formidable opportunité de « faire le ménage » dans leur entreprise, sans plan social, en confiant au « collectif », sans le lui dire d’ailleurs, sans même en avoir conscience parfois, par la pression de l’objectif collectif, la mission de « flinguer » ceux qui ne font, en apparence en tout cas, pas l’affaire… en poursuivant avec de vieux réflexes Pavloviens hérités du passé quant aux politiques de sanction. 

Une chute magistrale de productivité pourrait en résulter … elle coûterait bien plus qu’un plan social et peut-être même, la vie de l’entreprise après la santé de ses salariés.

La non compréhension des règles du jeu de l’entreprise libérée, ou pire encore, les malentendus sur ce qu’elle est réellement,  sont à éliminer sans aucune ambigüité, sinon on court à la catastrophe !

 

Un droit du travail un peu  has been …et des législateurs tout autant

Noyé dans les agissements d’un collectif, il serait très difficile aussi pour les  « victimes » de faire valoir leurs droits… le code du travail se prête d’avantage à  la relation avec un chef dont le rôle est aussi de veiller à éviter cela. La preuve est aussi plus aisée à établir avec un chef : mesure de la charge de travail, mesure des injonctions paradoxales, échanges de mail avec le chef, outils de reporting qui en attestent … et qui n’existent plus dans l’entreprise « libérée » (on dit entreprise libérée mais pas salariés libérés : la différence sémantique n’est pas neutre).

Un chef se doit (en principe…), ce n’est qu’un exemple, de veiller à éviter la surcharge de travail permanente d’un collaborateur (obligation légale de santé). Il est celui qui sait dire non dans l’intérêt de son équipe et du travail. 

 

Cette régulation est confiée au collectif dans l’entreprise libérée. Il n’y a plus aucune gestion de la charge de travail individuelle « personnalisée ». Elle est soumise à  une régulation entre individus du collectif : attention à ce que les clefs ne soient pas confiées à une équipe de bulldogs … 

Cette dilution de responsabilité est aussi un fantastique terrain de jeu pour les PNM (pervers narcissiques manipulateurs estimés à 2% de la population).

Le droit du travail est aussi  et tout autant un frein à la libération des entreprises dans la mesure où il n’adresse pas les problématiques de telles transitions de manière  réaliste et praticables sur le terrain ; à l’exception d’un assouplissement des licenciements… Cette vision coercitive ne fait pas bon ménage avec l’approche consensuelle indispensable sur de telles démarches.

Des dispositifs de transition seraient les bienvenus pour lisser les conflits sociaux et amener les acteurs internes de l’entreprise à en sortir « par le haut », par un rééquilibrage des forces en présence … et donner une chance à ce type de projet.

 

La où Google investi  dans des espaces de détente pour ses salariés et pratique un traitement égalitaire des rémunérations (qui ne veut pas dire unique), sans ultra individualiser les augmentations de salaire, d’autres renforcent l'individualisation de la rémunération (augmentation individuelles sur objectifs), font installer des baby-foots, avec une contrôle des temps de pause … une illusion de libération qui ne trompe personne dans la durée (soupir...).
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La roue tourne… 

 

Un salarié n’a pas la même performance en permanence, les « prédateurs » ou les « maladroits avec les autres »,  consciemment ou non, d’hier, pourraient devenir les victimes de demain … et il est carrément utopique de penser que tous les êtres humains ont la même capacité à apprécier et gérer ces situations avec le recul suffisant. 

Au 21^ème siècle , avons-nous vraiment évolué quant aux jalousies, aux ambitions, aux désirs, à la préservation de nos zones de confort et autre ? Desmond Morris a écrit « le singe nu » pour décrire l’être humain avec son œil d’éthologue (zoologiste) : à lire de bout en bout avant de vouloir libérer son entreprise ! ça peut aider … 

  

Les plus compétents ne sont pas à l’abri…

Les salariés les plus « compétents » sont aussi ceux qui sont le plus sollicités et le plus à même de faire un burn-out, parce que plus aucun chef pour « réguler » l’activité, une activité ou l’on oublie ses heures et qui peut se révéler très motivante du reste … avec dans tous les cas et à l’origine, un collectif, un peu flou … dont les responsabilités à cet égard sont totalement diffuses, car elles ne sont plus incarnées par « un chef »… quant aux fonctions des uns et des autres , elles tendent à la généricité par la force des choses : la charge de travail variable qui repose sur l’équipe ne mobilise pas une même compétence de manière aussi permanente qu’en mode taylorisé (polyvalence de fait). La aussi le législateur sur le droit du travail est très en retard … 

L'entreprise se libère de beaucoup de contraintes règlementaires : c’est le fondement même du contrat de travail dans ses principales composantes qui peut imploser (fonction générique, activité selon les compétences, affectations en conséquences… sans augmenter les salaires) : compenser la perte de repère par des politiques de développement RH tangibles est indispensable et en totale contradiction avec une réduction des budgets de formation, le e-learning est certes moins cher, mais éviter d'en faire la voie unique de formation: elle n'est que complémentaire (pour ne citer que cet exemple là).

Absence de hiérarchie = anarchie ?

… de manière très locale peut-être, car il y a toujours, « au-dessus », à minima, un chef d’entreprise… voir des actionnaires donneurs d’ordres.

L’entreprise libérée, dans sa théorie, revêt cependant quelque part une forme apparente du stade ultime de l’anarchie avec, en pré-requis,  des êtres humains polyvalents très qualifiés, imaginatifs, dotés d’un haut niveau de conscience et de l’intérêt de l’autre, tout autant que du collectif. 

C’est le propre d’un modèle anarchique « opérationnel » parce que chacun se sent responsabilisé et agit librement en fonction non pas de son seul intérêt/goût personnel, mais aussi et tout autant d’un intérêt supérieur, d’un collectif, d’une entreprise, avec quelques règles minimalistes de fonctionnement et en étant en prise directe sur les orientations stratégiques. 

Joseph Proudhon 1809-1865

« La liberté est anarchie, parce qu'elle n'admet pas le gouvernement de la volonté, mais seulement l'autorité de la loi, c'est-à-dire de la nécessité » Pierre Joseph Proudhon.

En période de forte tension du marché du travail, ces approches ont le vent en poupe et facilitent la sélection des profils les plus adaptés/adaptables… en remplacement des autres issus de la culture taylorienne. Erreur là aussi : on ne libèrerait pas car on remplacerait , dans un chaos probable.

Pour mieux réussir une transformation, partir du principe que tous les salariés ne seront pas en mesure de s’adapter à ce type d’organisation est un élément à admettre et à intégrer dès le départ.

Certaines entreprises en voie de libération le disent à demi-mots, « certains demandent à partir, sont perdus, ne s’adaptent pas, tombent malades, les conflits augmentent alors qu’on pensait les réduire, on s’est trompé … ».

Les certificats d’inaptitude délivrés par les médecins du travail pourraient bien pleuvoir dans les années à venir : inaptitude à quoi au juste, au travail ou à l’organisation ?

Des clefs pour prévenir et réussir ?

Une organisation taylorisée favorise les zones de friction entre les prescripteurs et ceux qui exécutent, ainsi qu’entre ceux qui sont en amont, et ceux qui sont en aval de la chaîne d’exécution. Les entreprises taylorisées qui se libèrent doivent intégrer dès le départ que les individus ne sont pas, en majorité, prêts à affronter un « vent de liberté » après des années de travail prescrit… les vieilles querelles ont la dent dure, les humiliations passées aussi, ainsi que les réflexes et habitudes.

En lieu et place de faire preuve de cynisme en se disant que les choses s’autoréguleront en cassant des « œufs » (au risque aussi de bousiller l’entreprise) on pourrait plutôt :

-dès le départ partager sans tabou un diagnostic sur l’état général des relations interpersonnelles, après des années de Taylorisme

- créer de puissants dispositifs de régulation au sein des équipes : les rassembler est déjà un premier pas … insuffisant cependant

-Supprimer/limiter les dépendances « d’ordre process » entre ces équipes avec des périmètres clairs (s’il y a trop d’interdépendances, c’est délicat, il y a des seuils …)

-créer, dans une moindre mesure, des postes utiles et spécifiques légèrement (à peine) en marge de la zone « libérée », en support à cette dernière pour des salariés qui ont très souvent encore beaucoup de choses à apporter à l’entreprise.

-Laisser le plus possible les salariés s’inscrire au sein d’équipes et dans des missions qui les intéressent : ce mouvement est une soupape de régulation pour eux (et aussi une façon de se perdre si des parcours RH ne donnent pas des repères suffisants)

- Demander aux salariés leurs avis sur la découpe des équipes et des périmètres, et  en tenir compte ou apporter des explications recevables dans le cas contraire

- Ne pas s’appuyer (que) sur la hiérarchie (anciennement) en place : impliquer  fortement les salariés aux travaux d’étude et de mise en œuvre, c’est déjà un signe de « libération ».

 Sinon, le risque de défiance pourrait s’installer…et une organisation uniquement pensée « d’en haut » à quelque chose de très taylorien dans la démarche : personne n’y croira

- Supprimer les augmentations individuelles au profit d’augmentation collectives est recommandé.  Exacerber l’individualité tue carrément ce type de projet et augmente les conflits. La rémunération liée au «travail à la pièce fabriquée »  est directement héritée du taylorisme et du fordisme… faut-il le rappeler, avec tous les travers que l’on connait (c'était un progrès social important à l'époque !)

- Déléguer des budgets véritables à ces équipes

- Refondre l’ensemble de la politique RH  (au sens large du terme)

A partir du moment où à la fois les plus fonceurs, les plus « flexibles » et à la fois les plus conservateurs, les plus « mono-experts » pourraient quoiqu’il en soit être mis à mal, tenter de réunir les conditions d’un juste équilibre parait salutaire, tant pour eux que pour l’entreprise souhaitant abandonner le taylorisme.

Les cadres de proximité, les « sous-officiers d’hier », plus proches de la technique et du terrain, pourraient au premier abord assez facilement se repositionner dans des fonctions d’animation et de coatching des équipes, sans relation hiérarchique (en tout cas, ceux qui avaient déjà cette dimension…pour les « chefaillons » ce sera plus délicat, ils pourraient vivre un enfer, victime d’un retour de bâton … à anticiper et prévenir !)

A laisser les collectifs se débrouiller entre eux, à quoi servent les nombreux cadres de directions des grandes organisations ?

Plus à rien, c’est clair.

L’entreprise libérée économise beaucoup d’argent en réduisant les effectifs non seulement des managers de proximité  mais aussi des « hauts managers »… les maintenir en place en trop grand nombre représenterait même une menace sérieuse quant aux chances de « libération » : les contre-offensives, les réticences, les territoires pourraient s’avérer fatals sur cette démarche, car au final, ces cadres ++  se sentiraient menacés, question de survie professionnelle là aussi, et de sélection naturelle, merci Darwin… Songer à les reconvertir dans des parcours de consultants internes, de partenaires « high-level », de facilitateurs, de conseillers est peut-être une possibilité plus heureuse, et une source d’économie non négligeable en consultance externe ! Bingo !

Les modèles de carrière (parcours RH) sont à repenser intégralement : l’aspiration à s’élever dans la hiérarchie disparait puisque qu’il n’y a plus ou très peu de hiérarchie … avec de substantielles économies au passage, à réinjecter en partie dans des politiques développement RH . 

Une approche uniquement par les coûts pourrait s’avérer contre-productive à moyen terme, menaçant la aussi les chances de succès.

Des bricoleurs de liberté enfermés dans un coin de l’entreprise taylorisée … la grande évasion se préparerait-elle ?

Il paraîtrait hasardeux de « libérer » son entreprise sans un très puissant sponsor situé au plus haut niveau de l’entreprise, affichant une forte présence sur le projet, une implication réelle et pas seulement de façade orientée uniquement sur la communication, car les arbitrages sont nombreux dans la phase de transition, en particulier sur la composition et les ajustements « périmètre homogène / équipe » : la redistribution est totale.

N’espérez pas libérer un « morceau » d’entreprise qui serait en relation directe, transverse et permanente avec le reste de cette même entreprise et des autres directions : cela reviendrait à élever des poissons dans un « bocal taylorien » pendant des années et les relâcher un jour dans l’océan. Face à des habitudes issues de toutes les autres directions taylorisées de l’entreprise, on ne donnerait pas cher de leur peau ! (et de l’entreprise au passage).

Les démarches « agile », « libérée », le « lean », le « lean-startup » engagent toute l’entreprise ! Elles n’engagent pas que des acteurs du numérique isolés dans une bulle techno-centrée … bien au contraire, même si des « zones libérées » sont envisageables à l’intérieur de l’entreprise, cela nécessite une parfaite vision des interactions et des arbitrages requis quotidiennement… ainsi qu’un consensus d’approche adapté à la situation.
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Ne surtout pas négliger le rôle des organisations syndicales dans ce contexte

Jouer carte sur table est la meilleure approche quand on ne raisonne pas que par les coûts... et que l’on recherche des gains de productivité et d'innovations fondés sur la motivation pour donner une chance à la transition numérique de son entreprise, et une chance à son entreprise en réussissant cette transition.

En prendre conscience dans la déclinaison opérationnelle est un facteur clef du succès (et pas seulement stratégique à grand coup de communications externe comme on le voit beaucoup), car cette nouvelle organisation est en rupture totale avec le passé, une rupture majeure qui n’a rien en commun avec les multiples réorganisations que les entreprises taylorisées ont pu connaître, y compris dans leur mouvement perpétuel de centralisation-décentralisation, fusion, partenariat, acquisition … tout ça c’est du petit lait à coté ! (c’est pour dire …)

Nos entreprises ne sont pas Google … vouloir lui ressembler sans discernement quand on vient du Taylorisme reviendrait  à vouloir faire un leafting sur un éléphant sans anesthésie !

Afin d’éviter que le principe de sélection naturelle darwinien ne s’applique à l’intérieur des grandes entreprises, dans une ambiance de jungle primitive qui ne pourrait que l’affaiblir à terme, la prise en compte à sa juste de mesure de l’investissement humain à réaliser est à mettre au tout premier plan.

« Les espèces qui survivent ne sont ni les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui savent s’adapter » (Darwin) : est-ce à dire que le salarié idéal ne serait pas « forcément » intelligent, pas « trop » affirmé non plus, mais prioritairement adaptable ?  Allons … tout de même pas quand même !

Ils ne sont d’ailleurs pas comme ça chez Google ! Ce sont « plutôt » des profils hautement qualifiés, aux qualités humaines et techniques importantes, ils sont bien payés avec de multiples avantages, et ne se battent ni entre eux ni avec leur patron pour gagner 10 dollars de plus par mois … ou avoir plus de reconnaissance. 

Une entreprise taylorisée n’a pas ces profils d’exception en majorité dans ses effectifs. 

Le Taylorisme, critiqué à tord et à raison a cependant une vertu : permettre au plus grand nombre de travailler sans forcément être exceptionnel au point d'être recruté par Google … une majorité sur terre.

Les exigences de recrutements chez Google dépassent de loin celles de bon nombres d'entreprises.

  

Les entreprises taylorisée ont fait des recrutements dans une optique précise pour un mode de travail taylorisée,  en favorisant  les qualités compatibles avec l’organisation taylorisée, faisant même parfois des autres qualités un défaut et un handicap à la sélection…

Il est vrai que Google ne vient pas non plus du Taylorisme au départ, et ça change beaucoup de choses …  non ? 

Imagination, intelligence, raison et probité aux commandes ?

Une organisation d’entreprise acceptable et efficace commence avant tout par « une rencontre » entre une contrainte de marché, un groupe humain, une culture et des « outils organisationnels» adaptés, en tentant d’intégrer les préférences et aptitudes des salariés dans ce dispositif pour en tirer le meilleur parti.

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Cette contrainte de marché est la disrupture, elle est puissante et menace les acteurs traditionnels qui se partagent  encore « le gâteau »... mais pour combien de temps encore ?

Difficile recherche d’équilibre qui n’a rien de binaire … mais l’équation n’est peut-être pas impossible quand l’imagination, l’intelligence,  la raison et la probité sont au pouvoir.

A  dirigeant d’exception, résultat d’exception !

Sources :

Le Lean-Startup adoptez l’innovation continue Eric Ries (Ed. Pearson)

http://www.favi.com/management/

Le lean management (Ballé-Beauvallet Ed Pearson)

Le capitalisme paradoxant (GauleJac-Hanique Ed Seuil)

Le singe nu (Desmond Morris Ed Le livre de poche)

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